5变更管理‘Moments of Truth’

2020年9月25日
亚历克斯·克劳斯
亚历克斯·克劳斯(Alex Kraus)
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为什么战略组织变更管理(OCM)和敏捷性从未如此重要

组织敏捷度—持续不断的能力 改进,迭代和适应快速变化的技术发展,以及 客户期望—长期以来使公司领导者与落后者脱节。 The pace of 更改and innovation has never been faster 和 technology 发展和数字化的步伐与他们所展示的 impact of 更改for businesses 和 individuals alike.

如果变革的步伐(并需要保持竞争力)还不够快,那么全球环境危机和相关的经济不确定性决定的当前环境将被视为(数字)变革加速器。出现了许多数据点,这些数据点证实了正在发生的非凡的变化速度和幅度。例如,在《财富》杂志的一项调查中,有77%的首席执行官说他们公司的“危机期间数字化转型加速。”在今年夏天参加梅蒂斯战略数字研讨会的100位CIO,CTO和CDO中,有72%的人表示其组织的数字化转型步伐 自大流行开始以来加速.

预计危机将进一步塑造 竞争格局,并可能扩大组织之间的差距 通往成功未来的道路,以及在后Covid中为生存而战的人们 “new normal” world.

在决定成功或失败的因素中, 基本上所有高管的议程中都有两个突出特点:数字化 准备和组织敏捷性。这两个都与 organization’s organizational 更改management capabilities.

组织及其组织可能看起来合乎逻辑 商业和技术领导者将不懈地致力于确保 组织变更管理(OCM)功能已经成熟并准备就绪 会立即部署,尤其是因为更改计划仍将 必不可少的业务运营的一部分,并有望增加。然而, 尽管人们普遍认为需要提高组织敏捷性,但OCM还是 仍然是一个不发达,未充分利用和被低估的能力,甚至 在其他方面被认为是高绩效的组织中, 在核心竞争力方面取得成功。

Most companies have some 更改management capabilities within their 组织,但这些努力通常为时已晚或在他们中杂乱无章 实施。这可能导致员工和客户之间的挫败感,以及 最终可能导致更高的成本和/或风险。数字化转型 例如,需要进行大量更改, and 70 数字化转型工作的百分比未实现承诺. 有时,变更管理可能被视为很难解决的“软”话题 在追求“艰苦”的业务中探索甚至难以影响 results.

这提供了一个重大的改进机会 通过应用运营绩效和塑造更有利的业务成果 完善的变更管理方法与众不同,并且采用了更多 strategic 和 data-driven approach to 更改leadership.

改编约翰·科特(John Kotter)的8步模型

畅销书作家,思想领袖和哈佛商学院 约翰·科特教授和他的 8步 领导变革的过程 被广泛认为是 改变管理和领导能力。 8个步骤的过程,范围从 “创建一个 紧迫感”到“机构变革” 提供了一个有用的框架 number of 更改initiatives. 梅蒂斯策略 has used it as a starting point for the 更改efforts we are involved in 和 built upon it to address 个别情况。

与Kotter的8步流程一样强大且经过验证,它并没有 保证成功;周到的执行和针对 独特的组织环境将有所作为。

为了利用Kotter框架的力量 解决我们在OCM和组织敏捷性方面遇到的问题 与跨行业的技术和业务领导者合作,我们已经确定 变革管理中的五个“关键时刻”。这些工作与Kotter的 八个步骤,使方法更强大,更可能产生 期望的业务成果。我们将在下面探讨每一个关键时刻:

梅蒂斯策略’s Change Management “真相的五个时刻,”与约翰·科特结合’八步变更管理框架。

时刻1:认识变化 

持续发展(理想情况下是日常业务的一部分)与重大变更事件之间的界限是灰色的。跨越界限的地方将取决于组织环境中“正常”变化的程度。一旦行动或发展不合常理,即使仍不能完全了解任何变化的程度和影响,领导者也应告知正在发生变化。这样做将使组织能够开始管理该更改并减少与未及早解决此更改相关的潜在成本和风险。

Moment 2: Acknowledge 更改management needs 和 opportunities

重大变更后 已被识别,但尚未识别Kotter的“刻录平台”或 产生紧迫感,企业应该确定改变的结果 流程有望实现。公司应列出预期的成果 变革的主动性,以及离开变革可能发生的后果 在没有重大监督的情况下发生。将此视为风险/回报 计算的微积分或情景分析。如果结果自由发生 变更会带来成本高昂或分散组织注意力的风险 管理可能是必要的。

如果主动管理是 必要时,公司应评估其变更准备情况并制定明确的计划 到位。这些计划可能很简短,与规模和含义相对应 变化和期望的业务成果。此时,需要 变更管理(例如规避或减轻风险)以及相关的 机会(例如更快地实现收益)将开始出现。 这些将有助于证明并增加成功的可能性。 更换管理层。在这个阶段,领导者还应该聚集并取得一致 在相关的利益相关者之间,以及有关变更的初步对话 管理活动和成功指标。

高层变化 准备情况评估将帮助公司了解OCM的成本和收益 从根本上说。这也将为 公司向团队或员工征求意见和看法 受更改的影响。 People respond to 更改– or even the prospect of change —以不同的方式,重要的是要承认不同 在变更管理中起作用的观点和反应的类型。这个 可能包括狂热者,怀疑者,沾沾自喜的人等等。

最重要的是,领导者应确定关键的变革推动者和潜在的变革抑制者,因为这两个群体都应谨慎行事。前者可以充当变革的倡导者和促进者,而后者则可能需要积极参与,以限制负面情绪或不准确信息的出现,这些事实一旦发生便很难补救。理想情况下,随着变更管理工作的认真启动,将代表来自所有相关级别和职能领域的广泛观点。既然已经确定了变更管理的需求,并且已经有了基本的基础(有机会随着努力的进行而不断迭代地增强或扩展它们的基础),公司已经准备好识别炙手可热的平台并创造出迫切需要进行变革的努力以更加公开和开放的方式

Moment 3: Face reality [Create a favorable context for 更改management] 

随着组织的准备 to share their 更改management plans widely (in the transition between Kotter的“创建变革愿景”和“传达愿景”步骤), 对于评估与 改变手头。许多变革工作往往因未能考虑而未能兑现 组织的实际情况,例如组织的情况 运营或员工的看法和感受。

在这一点上 变更管理过程,对变更工作的渴望和承诺 清楚。这可能会导致员工的自然恐惧和焦虑加剧。 Unless the 更改management plan, specifically the communication 和 参与的努力,反映出特定的想法和疑虑,存在着 the 更改efforts will meet resistance from a growing number of people 受更改的影响。

为了管理这个 在关键时刻有效,同理心和透明度成为重要工具 in the 更改leader’s toolkit. Employees are looking for leaders 和 同事听和理解。他们想被听到并看到他们的 关注和期望得到解决。更明确,更高级 领导者可以与所有职能和人口统计的员工相关联,而且 他们的信息很可能会引起共鸣。

我的做法 看得见的表现很好,可以表达同理心,并确保团队成员感到被倾听和 可以理解为执行层的跨职能沟通。例如, 如果首席营销官可以解释向DevOps的发展方向,以及 微服务架构,CIO参考最新的设计标准,或者 首席数据官与客户参与活动有着共同的愿景, 员工会注意并认可对变革的共同承诺 objective.

根据我们的经验,诚实 坦率地说很长的路要走。简单的语言和基本概念相结合 与现实世界中的例子相比,比起草拟本和 精心打磨的演示文稿。

相对于此步骤的一个关键建议是接受“仆人式领导”的思想以及消除改变中障碍的作用,无论它们是什么。授权员工,委派职责并提供创造力的空间将灌输和加强信任,而信任可能会带来超越个人变革努力的巨大收益。

时刻4:规模变化 

在您开始实施时 your 更改management initiatives 和 realize a few “quick wins,” change 领导者将过渡到确保可持续性和制度化 就像科特在他的8步变更的最后两个步骤中概述的那样 处理。现在不仅要扩展变更管理计划, 而且还可以记录和扩展所汲取的经验教训,以便将其应用于 other 更改management efforts, even those that are not the focus of the original project.

扩展,重复, 改善已经起作用的东西既困难又有价值。如果 变更工作可以分解为各个组成部分 有机会在每个组件上进行迭代以追求不同的变化 目标和业务成果。例如,如果原始变更工作 专注于开发Scrum产品团队,该组织可以考虑 将敬业或能力团队的概念带到业务的其他部分; 探索组织的其他部分是否适合进行项目 产品运营模式转变;改善需求和能力规划实践;要么 将最小可行产品(MVP)原则应用于一般运营。

变更的可伸缩性和可重复性将成为变更管理成熟度和组织变更文化的来源和指标。在许多情况下,变更的成功可以归因于个人或团队的英勇努力,或者归因于为实现变更而广泛部署资源的结果。尽管在这种情况下取​​得的变化仍然值得称赞,并且许多变化将被认为是成功的,但由于动力或资源无法复制,或者其他促成因素不再起作用(例如,危机或紧急情况,规定期限)。

Moment 5: Enhance the organization’s 更改management 玩book 

像所有业务 能力,组织的变更管理能力不应 静态的。他们应该受到不断的审查和迭代的改进。如 您了解哪些变更管理活动有效,哪些无效 will develop the type of 更改management capabilities that best meet your 组织的需求。尽可能创建一个数据驱动的 事后审查。识别并记录见解,并与变化一起工作 管理层和职能领导者将所汲取的教训转化为具体的改进。

精心编写的OCM手册将使组织能够利用相似甚至重复的变更管理工作的优势,同时还可以构建能够成功应对新挑战或不确定挑战的功能。尽管存在通用的OCM“最佳实践”,但最适合您的组织的是很大程度上取决于流行的组织文化。

两个总体上相互促进的成功因素:变革文化和数据驱动型思维

除了这五个 变革管理中的关键时刻,这是OCM和 必须呼吁组织敏捷性。首先是认识到 组织文化不仅会做出或打破任何特定的更改工作。 它还将确定变更的可持续性和可重复性。

Secondly, data 和 analytics in 更改management is becoming an 越来越强大的工具,可以提高组织的效率 改变管理能力并抵制错误但普遍的看法,即 变更管理是“软”的。这些变革领导者可以使用的强大工具 be used throughout the 更改effort 和 beyond.

A data-driven approach to 更改management includes:

  • 确定当前(更改前)状态的基准
  • 确定可衡量的目标成功 整体变更工作的因素(例如KPI,成功指标,OKRS) 以及临时步骤和里程碑
  • 创建和使用仪表板或其他 可视化工具来管理,监视和传达状态和进度 of the 更改initiatives
  • 使用可用数据确定可能的变化 leaders 和 areas to pilot or commence the 更改efforts
  • 利用员工和/或客户的情绪 和参与度分析(例如,社交倾听,社交媒体,协作 tool usage) to keep a pulse on the 更改efforts as well as to gauge 相对于预期结果的改善
  • 使用数据和分析为替代品建模 更改场景(可能借助机器学习/ AI工具)

这两个至关重要的成功因素与文化和数据有着内在的联系。拥抱变化并发展以数据为驱动力的思维方式的组织文化是一种罕见但强大的组合,所有组织和领导者都应追求。  

最后的想法:成功因素和组织敏捷性的度量

在本文中,我们 强调了组织敏捷性之间的共生关系, organizational culture, 和 更改management capabilities. In this setup, culture 和 agility will likely continue to shape 更改management 功能比其他方法更多。 Ultimately, 组织变更管理能力的一般成熟度 以及每个变更管理工作的成功与否, 通过组织普遍接受的业务成果衡量标准, 业务影响力和业务价值。

2020年12月1日

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