为基于产品的IT开发新的资金模型

2020年3月5日
迈克·伯莎
迈克·伯莎(Mike Bertha)
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从基于项目的资金转换为基于产品团队的资金是一项重大的文化和运营变革,但可以改善与业务合作伙伴的关系,并提供更便宜,更高效的交付更高质量产品的方式。

本文 最初出现在CIO.com克里斯·博伊德(Chris Boyd)是该作品的合著者。

随着技术部门从传统的项目管理框架转变为将IT视为产品,它引发了对技术计划资金来源的更广泛的重新思考。

在现有的“计划,构建,运行”模型下,业务部门首先将项目需求发送给IT。然后,IT团队估算项目成本,与业务部门就预算达成一致,然后开始工作。

此设置有一些缺陷,会妨碍敏捷性并引起所有相关人员的头痛。成本估算通常是在真正评估和理解项目范围之前进行的,并且计划中的任何变更都必须经过艰巨的变更控制过程。更重要的是,这些项目的资金通常会在财政年度内被锁定,而不考虑企业优先事项的变化或市场动态的变化。  

为了获得以产品为中心的运营模式的收益,融资模式也必须转变。并非根据估计的需求为项目提供特定时间的资金,而是每年为团队提供资金(也称为“永久资金”)。这为IT产品团队提供了稳定的资金,可以根据业务需求的变化重新分配资金。它还使团队可以花时间减少技术负担或改善内部流程,从长远来看,可以提高生产率和质量。 

Intuit首席信息官Atticus Tysen在2019年的小组讨论中说:“我们必须适应治理,支出模型和优先级。” “在年初确定预算,然后努力向前迈进并提供业务案例的日子已经过去了。那太过时了。”

业务部门负责人乍看之下可能会持怀疑态度:为什么要为比我们现在所需要的更多的服务付费呢?仔细研究发现,此模型通常会为每花一美元为企业带来更多价值。例如:

  • 永久性的资金投入使专门的团队能够对整个产品生命周期(从推出到日落)进行端到端的责任。这种结构鼓励团队开发更多的领域知识,并优先考虑可重用性和减少技术债务,这可以改善技术资产并在以后的迭代中分红。
  • 业务团队不是直接将业务需求扔给IT部门,而是与产品团队直接合作,共同撰写产品路线图,并在确定创意的优先级之前验证其价值,可用性,可行性和适用性。积压。
  • 由于跨职能团队负责确定代表企业进行投资的最佳方法,因此永久性资金可促进更大的自主权和授权。
  • 进度是根据所实现的业务成果来衡量的,企业可以在不进行变更控制流程的情况下停止或重新分配永久性资金。

明智的第一步

摆脱旧的方式并采用新的融资模式似乎是一项艰巨的任务,但是您可以通过执行以下第一步来开始:

建立基准

首先,建立衡量资金转移效果的基准。技术领导者必须考虑在进行转变时将改善的所有服务范围。具有较高业务影响的两个改进领域是 服务 质量 and 价钱。要建立服务质量的基准,重要的是要测量诸如周期时间,缺陷,净推动力得分以及受IT解决方案严重影响的关键业务指标之类的事情。

价格基准很难确定。我们发现最直接的方法是查看上一个财政年度中完成的项目,并汇总完成这些项目所需的资源。首先对团队成员的总薪酬(薪金加福利)进行细分类,然后增加间接费用(每位员工的硬件/软件成本,许可证等),然后根据交付的业务价值进行沟通。例如,“项目A花费120万美元,使用6个FTE,销售人员的生产率提高了10%”。用这种方式表述时,您的听众将清楚地了解交付的内容和费用。当您转向永久性资金并需要证明其影响时,这种明确的每项业务成果成本基线将有助于进行比较。   

与成熟的团队一起试行转变

所有企业领导者都将高度关注向新的融资模式的转变。为了创造最大的成功机会,请专注于选择合适的团队来尝试这一转变。早期采用的最佳人选是表现出色的团队,他们了解他们在产品运营模型中的角色,在业务部门利益相关者中具有强大的信誉,并且不断需求。

在我们与大型组织一起试行这种转变的过程中,电子商务团队通常会适应这种情况,因为他们拥有明确的业务利益相关者,并且已经开发出成功实现基于产品的模型所需的技能和关系。直接影响经常性收入流的增长和寿命的客户成功团队也是强有力的候选人,因为他们的解决方案(例如客户门户和知识库)直接影响客户采用,扩展和更新订阅产品的程度。

教您的领导者基于团队的估算基础

基于产品的资金模型中的估算与项目模型中的估算不同。在新模式下,团队由业务部门每年(或另一个商定的资金周期)提供资金。随着资金转移到年度基础上,成本估算也应如此。领导者应该确定支持当年预期需求所需的团队规模和价格,而不是确定项目的价格然后建立一个临时团队来执行(然后在执行后解散),而不是确定一个项目的价格。该团队将与企业进行持续的对话,以持续优先考虑目标业务成果。 

在完成基于团队的成本估算时,重要的是要包括用于建立基准的相同成本要素(薪金,福利,硬件,许可证等),以便在演示ROI时比较各个苹果。基于产品的资金。您将在基于团队的模型中看到差异的地方是交付需求所需的资源容量。在产品模型中,跨职能团队永久致力于业务领域,并且通常没有零准备时间来获取所需的业务和技术知识。

由于团队一直致力于该领域,因此鼓励他们对技术领域进行纵览,并能够快速识别和使用可重用组件(例如API和微服务),从而大大缩短了产品上市时间。由于这些原因,拥有永久资金的基于产品的运营模型中的团队可以以更低的成本获得更多的业务价值。

试点团队应与提供资金的业务部领导紧密合作。 利益相关者应共同努力,以产生年度(或其他资金周期)的定量和定性业务成果清单,这些清单还应满足“按项目逐项”运作的现有资金流程的任何要求。

尽早与金融界对话

如果您尚未与财务建立良好关系,请立即开始研究。您与公司和业务部门的财务伙伴关系对于执行试点并为更广泛地采用基于团队的资金模型为企业铺平道路至关重要。理想地。领导者应在基于团队的筹资模型之前,之中和之后与财务打交道,以便在整个试验过程中每个人都与您保持同步。这种一致性可以帮助促进企业其他领域的采用。

每个财务部门都有独特的流程,文化和与IT的关系,因此,在需要调整方法的同时,应提出以下主题:

  • 基于团队的资金基础。说明基于团队的资金的驱动因素,飞行员的时间表,成本/收益估算的机制以及计划展示ROI的计划。
  • 商业赞助。让财务部门知道您有相应业务部门的支持。根据我们的经验,这在讨论的早期阶段有很长的路要走。
  • 基线估计。讨论如何计划制定成本/收益基准,以确保您正在准确,全面地考虑成本估算。归根结底,当您展示试点投资回报率并为进一步采用提供依据时,您将需要财务来点头。
  • 资金流程。定义如何将基于团队的飞行员与现有资金流程结合起来。这有助于确保金融拥有定性和定量数据方面所需的一切,以在过渡期间为试点提供支持。
  • 支出分配。 讨论团队结构的任何变化,这些变化可能会影响财务对特定成本中心的支出归因。
  • 大写。如果您目前是瀑布店,请告知您的试点团队将敏捷地工作,以最大程度地提高资金试点项目的收益。强调需要就在敏捷框架中识别大写候选者的标准达成一致。

评估成功并维持成功

衡量成功并展示价值

您需要在试点中取得成功,以促进在业务其他领域的采用。您需要以与企业产生共鸣的方式传达您的成功。当您的飞行员即将结束时,请收集您的基线数据,并将其与飞行员的结果进行匹配。放在一起使用“路演甲板”,以显示在转向基于团队的资金投入之前和之后,成本,资源和业务成果(业务KPI,质量指标,周期时间,NPS等)的并排比较。

根据您的组织,可能要谨慎考虑其他意见,例如每种资助模式下要求进行的变更控制会议的次数,团队士气的指标以及其他定性收益(例如灵活性)。与可能从基于团队的资金中受益的业务的其他领域进行对话(从一对一会议开始),并随着讨论的发展而邀请财务和产品团队的合作伙伴加入。故事中最重要的部分是,基于团队的融资模式比旧模式以更低的成本提供了更多的业务影响。

结果治理

建立轻便灵活的治理机制,以监控基于团队的模型中的团队的绩效。这些机制的目的是验证自主性水平的提高会导致获得高优先级的业务成果,而不是审查设计规格或其他基于纸张的里程碑方面的进展。一个$ 40B的全球制造业客户采用基于团队的资金模型,与BU领导和CIO建立了季度投资组合评估,以评估结果。 BU领导层将审核团队的结果以及下一个季度的计划路线图。然后,业务部门领导将有机会根据不断变化的业务需求重新分配投资,或者可以建议团队按计划进行。 

更换管理层

重要的是要传达这一过程需要业务部门的持续支持。尽管将每年分配资金,但至少需要每季度分析和预测一次需求,并应相应地重新分配资金。如果需要在一个会计年度中期更改投资,则需要注意的是,此模型的增长单位是一个新的跨职能团队,专注于一组目标业务成果。这个想法是创建几个高性能的,长期的,跨职能的团队,这些团队具有实现目标业务成果所需的资源,而不是在引入新范围时将额外的合同开发人员投入团队。 

从基于项目的资金转换为基于产品团队的资金是一项重大的文化和运营变革,需要耐心并愿意随着时间的推移进行迭代。成功执行后,CIO通常会与其业务合作伙伴建立更紧密的关系,并以更便宜,更高效的方式交付更高质量的产品。

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