为基于产品的产品开发新的融资模式

March 05, 2020
迈克贝拉
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将基于项目的资助从基于产品团队的资助转移是一个主要的文化和操作变化 - 但可以导致与商业伙伴更好的关系,更便宜,更有效地提供更高质量的产品。

本文 最初出现在cio.com上克里斯博伊德共同创作了这件作品。

随着技术部门从传统项目管理框架转变为作为产品的方式,它正在引发更广泛的重新考虑技术举措如何资助。

在现有的“计划,构建,运行”模型下,业务部门通过向其发送项目要求来开始。然后,IT团队估计项目成本,与业务合作,同意预算,并开始工作。

此设置有几个缺点,妨碍敏捷性并导致所有参与者的头痛。在真正评估和理解的项目范围之前经常发生成本估计,并且该计划的任何变化都受到艰巨的变化控制过程。更重要的是,这些项目的资金通常被锁在财政年度,无论转移企业优先事项还是不断变化的市场动态。  

为了实现以产品为中心的运营模式,资金模型也必须转移。而不是根据估计要求为特定时间提供资金项目,而是每年资助的团队(也称为“永久资金”)。这为IT产品团队提供了稳定的资金,可以随着业务变革的需求而重新分配。它还允许团队花费时间减少技术债务或改善内部流程,因为他们认为长期以来提高生产力和质量。 

“我们必须适应治理,在2019年的小组讨论期间表示,凭借优先级,提出了优先级,”Intuit Cio Atticus Tysen表示。 “在年初修复预算的日子,然后努力努力前进并通过商业案件提供它。那是过期的。“

业务部门领导人乍一看可能是持怀疑持怀疑态度:为什么要为更多服务支付而不是我们现在需要的服务?更仔细的外观揭示了这种模型通常为每美元的业务提供更多价值。例如:

  • 永恒的资金允许专门的团队为完整的产品生命周期具有最终对问责制,从日落介绍。该结构鼓励团队制定更大的领域知识,并优先考虑可重用性和技术债务减少,这可以改善技术遗产并支付未来迭代的股息。
  • 而不是商业部门将业务需求投入“在墙上”,业务团队直接与产品团队合作,共同创作产品路线图,并在优先考虑之前验证了一个想法的价值,可用性,可行性和操作适合积压。
  • 永久的资金促进了更大的自主权和赋权,因为跨职能团队负责确定代表业务的最佳方式。
  • 在实现的业务结果方面衡量了进展,并且在没有变更控制过程的情况下,业务可以停止或重新分配永久资金。

聪明的第一步

从旧的方式转移并调整一个新的融资模式似乎是一个令人生畏的任务,但你可以通过采取以下第一步开始:

建立基线

首先,建立您将衡量资金转变效率的基线。技术领导者必须考虑在进行班次时会改善的所有维修维度。两个改进领域具有高业务影响 服务 质量 and 价格。为了建立服务质量的基线,重要的是要衡量循环时间,缺陷,净促销员得分和受IT解决方案严重影响的关键业务指标非常重要。

价格基线有点难以建立。我们发现这项最直接的方式是看看在上次财政年度完成的项目,并计数完成它们的资源。从团队成员的总补偿(工资加福利)的分解开始,增加开销(每位雇员的硬件/软件的成本,许可证等),然后在交付的业务价值方面进行通信。例如,“使用6个FTE的项目为1.2米,并将销售额的提高销售额将高效增长10%”。措辞时,您的受众将有清晰的送达和花费多少图片。当您转向永久的资金时,这种经营结果的明确基准将作为有用的比较,并需要展示影响。   

试验与成熟团队的转变

所有商业领袖都会高度可见的新资金模式。为创造最大的成功机会,专注于选择合适的团队进行审判转变。最好的早期采用候选人是高性能的团队,了解他们在产品运营模式中的作用,具有强大的业务部门利益相关者的信誉,并经历不断需求。

在我们与驾驶此转变的大型组织的工作中,电子商务团队往往适合模具,因为他们有一个明确的业务利益相关者,并制定了在基于产品的模型中取得成功所需的技能和关系。客户成功团队直接影响了经常性收入流的增长和长寿,也是他们的解决方案(例如客户门户和知识库)直接影响客户采用,扩展和更新订阅产品的程度。

教导你的领导者基于团队的估计的基础知识

基于产品的资助模型的估计与项目模型不同。在新模式下,团队每年资助(或其他商定的拨款周期)由业务部门提供资金。作为资金转移到每年的基础,所以应该成本估算。而不是根据项目的价格,然后建立一个临时团队来执行它(然后在执行后解散),领导者应该确定将需要支持预期需求的团队的规模和价格,然后直接该团队启动与业务的持续对话,以不断优先考虑有针对性的业务成果。 

在完成基于团队的成本估算时,重要的是包含用于建立基准的相同成本要素(薪资,福利,硬件,许可等),以便在演示ROI时将苹果与苹果进行比较基于产品的资金。在您将看到基于团队的模型中的差异是提供需求所需的资源容量。在产品模型中,跨职能团队永久致力于业务领域,并且通常会获得所需的业务和技术知识的零升高时间。

由于团队致力于旨在达到域名,因此鼓励他们对技术庄园进行纵向视图,能够快速识别和利用可重复验证的部件,如API和微服务,显着提高市场时间。由于这些原因,除其他原因之外,基于产品的运营模式的团队与永久的资金可以实现更多的商业价值,以较低的成本。

试点团队应与提供资金的BU领导力密切合作。 利益攸关方应共同努力,为年份(或其他融资周期)共同努力,也能满足现有资金流程的任何要求,以满足“项目按项目”的基础。

早期和经常与财务交谈

如果您没有与财务有很大关系,请立即开始工作。您与公司和BU级别的融资合作对于执行飞行员至关重要,并为更广泛的企业采用基于团队的资助模式而致力于铺平道路至关重要。理想情况下。领导者应该在基于团队的资助模式之前,期间和之后与金融合作,以便每个人都在整个飞行员中与您锁定。这种对齐可以帮助Bolster与企业其他地区采用。

每个财务部门都有独特的流程,文化和关系,因此,虽然您需要量身定制您的方法,但您应该提出以下主题:

  • 基于团队的资助基础知识。解释基于团队的资助的驱动因素,飞行员的时间表,成本/福利估计的机制以及您计划如何展示ROI。
  • 商业赞助。让金融知道您有相应的业务部门的支持。在我们的经验中,这在讨论的早期阶段即可。
  • 基线估计。讨论如何开发成本/利益基线的计划,以确保您正在考虑您的成本估算,准确,全面估计。在一天结束时,当您展示飞行员的投资回报率并使案例进一步采用时,您将需要财务来点头。
  • 资金流程。定义如何使用现有的资金流程嫁给基于团队的飞行员。这有助于确保财务在定性和定量数据方面拥有所需的一切,以支持临时中的飞行员。
  • 花费分配。 讨论可能会影响金融费用对特定成本中心的团队结构的任何变化。
  • 资本化。如果您当前是瀑布商店,请沟通,您的试点团队将在敏捷中努力,以最大限度地提高资金试点的好处。强调需要达成​​符合敏捷框架中的资本化候选人的标准。

评估成功和维持成功

衡量成功并展示价值

您将需要在飞行员中取得成功,以在业务的其他领域进行升高。您的成功需要以与业务共鸣的术语沟通。随着您的飞行员结束,收集基线数据并将其与您的飞行员的结果相匹配。在转向基于团队的资金之前和之后,将“Roadshow甲板”放在一起的成本,资源和商业结果(商业KPI,质量指标,循环时间,NPS等)的并排比较。

根据您的组织,可能是谨慎的,包括其他观察,例如每个融资模式下所需的变革控制会议,团队士气指标以及其他定性益处,如灵活性。与其他业务领域进行对话,这些领域可能会受益于基于团队的资助(以1开1次会议开始),并在讨论演变时从金融和产品团队带来合作伙伴。您的故事中最重要的部分是,基于团队的资助模式以低于旧模型的成本较低的业务影响。

结果治理

建立光明和灵活的治理机制,以监测在基于团队的模型中运营的团队的性能。这些机制的目的是验证,自主权水平增加导致高优先级的业务结果,而不是审查设计规范或其他纸质里程碑的进展。 40亿美元的全球制造客户,采用基于团队的资助模式,建立了与BU领导和CIO的季度投资组合评论,审查结果。 BUICHITION审查随后季度的团队和计划路线图的结果。然后,您的领导力将获得基于不断变化的业务需求来重新分配投资的机会,或者可以推荐该团队按计划进行。 

更换管理层

重要的是要传达这一过程需要从业务部门不断购买。虽然将每年分配资金,但需要至少季度分析和预测需求,并且应相应地重新分配资金。在财政年度中期需要改变投资的情况下,重要的是要注意这一模型的增长单位是一个新的跨职能团队,专注于有针对性的业务结果。这个想法是创造几个高性能,长期跨职能的团队,这些团队使资源需要实现有针对性的业务成果,而不是在介绍新的范围时将额外的合同开发商投入队伍。 

从以项目为基础的资助转向以产品为基础的资金是一个主要的文化和运营变革,需要耐心,并愿意随着时间的推移迭代。当成功执行时,CIO通常与其业务合作伙伴具有更密切的关系,以及更便宜,更有效的方式来提供更高质量的产品。

后缩略图
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